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Entrevista a Dimas Gimeno: “Europa corre un riesgo muy alto de convertirse en un parque temático”

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El periódico ELPAIS entrevista a Dimas Gimeno ex presidente de El Corte Inglés, con quien charla sobre los retos del sector retail y de cómo enfrentarse a las mega plataformas de venta online.

El expresidente de El Corte Inglés analiza la transformación del comercio minorista y ahonda en los retos a los que se enfrentan las compañías europeas si quieren competir con gigantes como AmazonF

La localización es, cuanto menos, llamativa. A apenas unos metros de El Corte Inglés de la calle de Goya, en Madrid, poco después de doblar la esquina, se encuentra el edificio en el que vivió durante tres años el poeta Federico García Lorca, los últimos que pasó en la capital, que abandonó pocos días antes de que diera comienzo la Guerra Civil. Justo debajo de donde vivió el poeta, en el piso inferior, nos citamos con Dimas Gimeno, quien fuera presidente de los grandes almacenes hasta hace menos de un año.

El empresario abandonó El Corte Inglés en un contexto no exento de polémica y apenas tardó unos meses en fundar Dnext Retail, una empresa de comercio con la que mantenerse vinculado al sector. Hablamos con él para descubrir cómo entiende el presente y futuro del comercio minorista, inmerso de lleno en la transformación digital.

Dimas Gimeno: “Europa corre un riesgo muy alto de convertirse en un parque temático”

¿Existe un riesgo de monopolio en el comercio electrónico por parte de Amazon?

Hay riesgo de que gane un peso excesivo. Y, si pasa, hay muchas dinámicas que se complican. Es difícil competir en precios con un agente que trae una negociación global. Por no hablar de que Amazon está adquiriendo compañías de seguros, de transporte de última milla, cadenas de supermercados… Una sola empresa con toda la cadena de distribución a su disposición e información de tantísima gente. No hay que olvidar que estamos hablando del proveedor número uno de servicios en la nube, muy por delante de Microsoft. Y ofrecen este servicio a sus propios competidores. La cantidad de datos que manejan, cuanto menos, resulta inquietante.

¿Hay alguna empresa europea con capacidad para competir con ellos?

Parece que no. Si hablamos de grandes retailers europeos, nos puede venir a la cabeza Zalando, por ejemplo, y alguno más, pero suelen ser casos muy concretos que trabajan con una sola categoría. Cuesta pensar que podamos ver una gran empresa europea de la talla de Amazon en este sector. No sé si hemos perdido esa batalla.

¿Hay algún factor que nos impida remontar y ponernos al nivel de Amazon o Alibaba?

Europa tiene un inconveniente respecto a China y EE UU: estamos muy desorganizados. Hay un comercio por país. Si quieres entender las dinámicas de comercio europeas, tienes que diferenciar entre la dinámica inglesa, la española, la alemana y la italiana. Todo junto forma parte de un todo que se llama Europa, un continente con un poder de compra fantástico y muy buena posibilidad de hacer negocios. Pero, irremediablemente, la tienes que declinar por país.

Europa tiene un inconveniente respecto a China y EE UU: estamos muy desorganizados

¿Ayuda la Unión Europea al crecimiento del comercio en sus fronteras?

Lo cierto es que se podría hacer más. De todas formas, estamos obsesionados con que Europa ponga puertas al campo para limitar a actores globales como Amazon, que operan aquí sin apenas restricciones, y lo que tendríamos que hacer es ver qué pueden hacer los retailerstradicionales de manera proactiva.

El reto está en conectar la iniciativa privada con la pública, no en esperar a que venga Europa, como si fuera el primo de Zumosol, a solucionar tus problemas. Esa parte está resuelta: estoy seguro de que la UE ayudará, porque son los primeros interesados en contar con operadores fuertes.

Europa corre un riesgo muy alto de convertirse en un magnífico parque temático. De convertirnos en un lugar al que viaja gente de todo el mundo, pero que solo viene a consumir y se va. Creo que tenemos que ser algo más como continente, tenemos que ser conjunto de países con un tejido comercial único y diferenciado.

¿Cómo han afrontado las empresas de retailespañolas la transformación digital de su sector?

La transformación del comercio español va con retraso; el comercio digital no tiene la misma penetración e importancia aquí que en países como EE UU, Gran Bretaña y Alemania. Es por la propia idiosincrasia del comercio español, porque hay operadores fuertes con una posición importante en el mercado, pero sobre todo es por la propia organización social de los españoles y sus hábitos de consumo. La parte positiva es que tenemos la oportunidad de aprender de mercados más desarrollados, pero la adaptación tiene que ser muy rápida.

¿En qué cuestiones debería poner el foco el comercio español para competir en mejores condiciones con otros países?

Cabría esperar que ante el gran reto que se plantea al retail viéramos más colaboración entre players que tienen tiendas abiertas. Toda empresa con una tienda física tiene que ver al competidor tradicional, al que tiene su tienda al lado, como un colaborador. Existen oportunidades de colaboración en temas logísticos, en la recopilación y análisis de datos, en los sistemas de pago… En todo aquello que potencia el comercio offline. En España faltan estas fórmulas.

¿Cuáles son las empresas en las que hay que fijarse? ¿Quiénes lo están haciendo mejor?

Las empresas estadounidenses llevan mucho compitiendo en este terreno y viendo los efectos de la transformación digital. Personalmente, me quedaría con Wallmart. Creo que es un referente por cómo toma iniciativas interesantes en su sector para trabajar la omnicanalidad y por la manera en la que accede a la tecnología. También destacaría lo que está haciendo Nike con su nueva tienda en Nueva York para unificar la experiencia de compra online con la física. Creo que es hacia lo que deberían tender muchas marcas. En Europa, uno de los ejemplos a seguir es Inditex. Lleva a cabo iniciativas muy interesantes para saber dónde está su inventario enfocándose en una tecnología concreta: la radiofrecuencia.

¿Cómo lo está haciendo el Corte Inglés?

La compañía se enfrenta a un reto que representa oportunidad y desafío a partes iguales. Es difícil encontrar un distribuidor que venda todas las categorías en un solo sitio con tanta cuota de mercado, una de las mejores bases de datos del país y una imagen de marca única. Si lo hacen bien, podría estudiarse el caso de El Corte Inglés en Harvard para explicar cómo hacer frente a la transformación digital. Que lo consigan dependerá de su resistencia al cambio y de la rapidez con que se muevan, pero, como accionista, soy el primer interesado en que así sea.

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Asistentes de voz: el poder de la palabra

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Los asistentes de voz son la nueva tendencia. Más o menos asequibles, estos asistentes de voz con Google a la cabeza revolucionan el mercado y ponen a las marcas en la obligación de decidir a qué suena su marca. Desde la voz (con debates feministas incluidos) hasta la calidad de los contenidos adaptados a la forma de hablar de los usuarios. El gigante Google quiere entrar en todos los ámbitos de la vida cotidiana de los usuarios. En cualquier lugar, en cualquier momento. ELPAÍS lo explica.

El asistente virtual que susurrará a los clientes

¿Qué diría tu marca si pudiese hablar directamente con su público?    

El asistente de Google lo hace posible

La voz es siete veces más rápida que tomar apuntes y tres veces más rápida que teclear. Podemos usarla con los ojos cerrados, con las manos ocupadas, haciendo el pino, si es preciso. Lleva unos 100.000 años con nosotros, y en lo que a comunicación estructurada se refiere, es nuestra herramienta más antigua. “La escritura es una tecnología que lleva con nosotros solo 5.000 años”, razona Javier López Arangüena head of performance specialists en Google España. La ocasión de su intervención es el taller sobre experiencia de usuario en la era de la asistencia organizado por EL PAÍS RETINA para reflexionar sobre las claves para adaptar los negocios a las búsquedas por voz.

La palabra hablada tiene, en definitiva, todas las papeletas para establecerse como medio de interacción favorito entre el ser humano y su creciente ecosistema de dispositivos. Por no necesitar, no necesitamos ni aprender a usarla. “Normalmente la innovación se percibe como algo difícil de usar. Los mayores suelen tener la sensación de que la tecnología no es para ellos. La voz no es nada nuevo, la gente ha estado haciendo preguntas toda la vida. Es algo que cualquiera puede intentar”, explica Jamie Allsopp, socio y director gerente de Sparkler. Basta un “ok, Google”

Esta ventana parlante con vistas a la enormidad de internet tiene la vocación de ser bidireccional. Mientras los usuarios empiezan a asomarse a ella, el plan de Google es que puedan encontrar al otro lado y de un solo vistazo a todas las marcas con las que tienen relación colocadas en primera línea y listas para atenderle. “Hace veinte años, casi todas las empresas del país se pusieron a contratar desarrolladores. Hace diez, se adaptaron al móvil e hicieron miles de apps. Ahora o en unos meses buscaréis gente que sea capaz de desarrollar experiencias por voz”, vaticina López Arangüena.

  • Si tu marca hablara…

“La gente está más emocionalmente conectada con los resultados que obtienen. Es más fácil recordar la información”, señala Allsopp. Después de realizar una encuesta con 3.000 consumidores de España, Reino Unido y Francia, Sparkler respalda el potencial de la voz como medio de interacción. “Las marcas tendrían que tener personalidades únicas y no solo utilizar el asistente del teléfono”. La idea de condensar los valores y la personalidad de una marca en unas cuerdas vocales capaces de transmitirlos no es nueva. Mercedes-Benz lleva casi una década confiando esta tarea a Jon Hamm, el actor que protagonizó Mad Men.

Pero la voz no basta. El contenido es clave en dos sentidos. Primero, es preciso diseñar experiencias de conversación que se adapten al modo en que los usuarios se comunicarán con la marca. “Es muy importante pensar en los modos más naturales en los que la gente va a interactuar”, precisa Allsopp. Después, hay que convertir la información aportada en una fuente de beneficios para el usuario. En resumen, echarle un cable en todo lo posible.

  • El vehículo

Para hacer posible estos diálogos ubicuos ha nacido la plataforma Actions on Google. “Queremos que el usuario pueda interactuar con Google en el mayor número de espacios posibles, pero también que pueda interactuar con sus marcas favoritas. De ahí nace Actions on Google: es una plataforma abierta a todo el mundo para que todas las marcas puedan desarrollar su propia app conversacional para hablar con sus clientes directamente, en una conversación natural como la que puede tener con el asistente”, explica Bárbara Jiménez, responsable de marketing para el asistente de Google y aplicaciones.

  • ¿Por qué no somos Michael Knight?

Pese a los avances, realidad y expectativas todavía no terminan de alinearse. Ni nuestro teléfono es el coche fantástico ni nosotros somos su habilidoso conductor. “La gente sigue repitiendo sus comportamientos habituales. No están siendo muy creativos y hay mucho más que podemos hacer”, asegura Pablo Pérez, responsable de investigación de audiencias de Google España. Por el momento, los usuarios tienden a esperar la disponibilidad de tecnologías por voz en los sectores de viajes y vacaciones, aunque también destaca lo relativo a la alimentación. Además, los contenidos más demandados en estas búsquedas son horarios, ubicaciones y servicio técnico.

Sin embargo, según Arangüena, el inevitable aumento de la presencia de los asistentes de voz en nuestras vidas terminará de calar cuando normalicemos el hábito de hablar con los dispositivos y ganemos confianza en su buen rendimiento. “El proceso va a ir bastante rápido”, pronostica. Para las marcas, tres consejos: instaurar la cultura del test -“desarrollar rápido, barato, fallar y seguir adelante”-, empezar hoy -“esto va a ir más rápido que el móvil, no tenemos el lujo del tiempo”- e ir poco a poco.

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7 claves del Brand Experience según Eduardo Irastorza

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Entrevistamos a Eduardo Irastorza, director del programa de Brand Experience & Lifestyle de la Escuela Internacional de Comunicación, sobre el futuro de las marcas y cómo el brand experience es una herramienta creciente para los profesionales de la comunicación y el marketing.

  1. ¿A qué define usted marca 3.0?

Una marca 3.0 puede interpretarse como aquella cuyo proceso de creación y proyección es resultado de la interactuación permanente de todos los stakeholders de la misma; en especial de sus públicos internos y de sus usuarios. Su síntoma más evidente es contar con una estrategia “Client oriented” aplicada con rigor y en todos los ámbitos de interactuación. Las nuevas tecnologías aplicadas al ámbito relacional son su mejor y más sólido aliado.

     2. ¿Por qué el Brand Experience es fundamental hoy en día? 

Es un hecho que el nivel de exigencia del consumidor actual no tiene parangón con ningún momento anterior, al igual que su nivel de exigencia. Lo que hoy supone una ventaja exclusiva, mañana se habrá convertido en commodity. En este vertiginoso escenario, construir experiencias de marca diferenciales en todos los momentos de contacto con la marca, coherentes entre sí y relevantes para los públicos, se hace imprescindible. Sin duda, el Smart Data será un punto de apoyo esencial a la hora de definir la Brand Experience de manera eficiente y personalizada.

Eduardo Irastorza

  1. ¿Cómo conseguimos como marca una impresión duradera en la mente del consumidor?

Siendo diferentes al resto, relevantes antes que notorios, sustentándonos en un posicionamiento capaz de proyectarse en el tiempo y materializarse en todos los canales de comunicación. Demostrando, sobre todo, ser algo más que el más interesante… ser el más interesado. Así de fácil de explicar y difícil de llevar a cabo.

  1. ¿Cómo conectamos las marcas al consumidor?

En la actualidad contamos con más canales de contacto que nunca, pero esto, aun siendo muy importante, no es lo esencial. Conectar es mucho más que establecer un contacto con nuestros públicos. Es, sobre todo, actuar con la decidida voluntad de establecer una relación permanente y personal con cada interlocutor. Conectar es responder e incluso anticiparse a las necesidades particulares de cada consumidor, algo que se traduce en lealtad, el más poderoso y determinante factor de éxito y continuidad de nuestra marca.

  1. ¿Cómo lograr que una empresa de servicios construya una relación emocional con los clientes? 

No todas las marcas tienen igual de fácil construir una relación emocional. La tipología de producto o servicio influyen mucho en este sentido. No es lo mismo el vínculo emocional que siente hacia una marca de motos, como Harley Davison, que hacia una compañía eléctrica, como Endesa. Es preciso diferenciar Love Mark de Trust Brand. En la primera el vínculo es fuertemente emocional, en la segunda, es más racional, busca generar confianza y convertir con el tiempo a la misma en un elemento emocional. En ambos casos la construcción de la Brand Experience es el camino a seguir, y el concepto de Life Time Value el criterio que nos guíe.

  1. ¿Cómo llega una marca a ser un Love Mark?

En cada caso es diferente, porque cada marca de éxito se sustenta en un sólido valor diferencial, pero hay rasgos que son comunes a muchas de ellas, como una decidida vocación de servicio, un afán de superación permanente que no espera a que se mueva la competencia para seguir innovando. Escuchar a los clientes y superar sus expectativas. Tener motivados y en tensión a los públicos internos. Hacer de cada error una oportunidad de mejora. Ser humilde y a la vez ambicioso. Poner pasión cada día y transmitirla a quienes te rodean. Hacer de los partners un público interno más. Sentirse obligado con la sociedad a la que sirves… A lo largo de mi carrera he tenido la fortuna de trabajar para clientes que pueden ser ejemplares en estos aspectos.

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Las 7 tendencias para dirigir la comunicación que desgrana el Anuario Dircom

anuario dircom

El Anuario de la Comunicación 2017, que edita la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), fue presentado el viernes día 22 de junio en el CaixaForum de Madrid. La publicación identifica siete tendencias imprescindibles para dirigir la comunicación de una organización: contribuir a restaurar la confianza, ser más estratégicos, trabajar con los públicos internos, la conectividad, el tratamiento del big data, la creación de contenidos y la responsabilidad social.

1. Confianza. En los tiempos de las incertidumbres, la posverdad y las ‘fake news’, la principal misión de un comunicador es crear certezas. Las certezas tienen que ver con los hechos y requieren un clima de confianza. He aquí un espacio en el que tiene que actuar el dircom. “Tenemos que trabajar para recuperar la confianza“, dice la presidenta de Dircom, Montserrat Tarrés, en el texto de presentación del anuario. Contribuir a restaurar la confianza tiene que ver con los contenidos y las personas. Los primeros deben remitir a los hechos, estar avalados por datos a los que los stakeholders puedan acceder (transparencia y trazabilidad), mientras que las segundas, los portavoces, deben moverse en el territorio de la autenticidad y la empatía.

2. Estrategia. El estudio titulado “The CEO view communications: at the center of the enterprise”, de la Arthur W. Page Society, el think tank más reconocido en el ámbito de las relaciones públicas, señala que los Chief Communication Officer (CCO) deben involucrarse más en la estrategia de la organización, en la general y en la particular de cada uno de los negocios o líneas de actividad. El dircom o CCO tiene que estar más pegado al negocio, pero fundamentalmente del lado de la estrategia más que del puramente operativo. Hay que proporcionar a los negocios información de contexto e inteligencia prospectiva para que afinen las promesas de valor compartido a través de sus productos y servicios.

3. Comunicación interna. En el libro de IC Kollectiv “Disrupting the function of IC-A global perspective, cuyo prólogo ha escrito la expresidenta de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la profesora Anne Gregory, se señala que la comunicación interna ha dejado de ser la Cenicienta de los departamentos de comunicación. “Cada vez más estudios señalan que lograr la implicación de los empleados está en el primer lugar de las prioridades de los primeros ejecutivos de una organización“, asegura. Hay una conexión permanente entre la comunicación interna y la externa, hasta el punto de que los empleados se han convertido en una de las principales fuentes de información para los stakeholders externos. Dado el clima de desconfianza y descrédito en el que nos movemos, los miembros de una organización han ganado cuota en términos de credibilidad. Es imposible tener una buena comunicación externa sin una eficaz comunicación interna.

4. Conectividad. Uno de los rasgos de nuestro tiempo es la hiperconectividad. Este estado de apertura permanente a la información explica el crecimiento del “on live“. Los vídeos emitidos en directo crecen exponencialmente en Facebook, al igual que en Instagram. La gente quiere contar qué está haciendo o viviendo en directo, en una especie de Gran Hermano global, algo impúdico en ocasiones. Las personas, empoderadas con la capacidad de comunicación que proporciona la tecnología, tienen cada vez menos timidez para expresar lo que sienten, lo que hacen, cómo y dónde; el cuándo es casi siempre “ahora mismo“. Las organizaciones tienen que adaptarse a la combinación entre la movilidad y la conectividad, llegar hasta sus públicos de interés allí dónde estén y a través de los soportes y canales que usen habitualmente. Estamos en la era de los contenidos “responsive“.

5. Big data. El big data está cambiando nuestra profesión, nos está dando la oportunidad de sustituir la intuición por la inteligencia prospectiva. Los datos gestionados mediante sistemas de inteligencia artificial alumbran una nueva era, que está llegando en primer lugar a través del comercio electrónico, pero que alcanzará a todos los ámbitos de la comunicación, incluso al de las relaciones interpersonales. Los datos necesitan ser “cocinados” y “servidos” en platos que sean nutritivos y apetitosos para los skateholders. El dircom puede ser ese chef.

6. Creación de contenidos. El clima de desconfianza hace que el storytellingno sea suficiente, debe venir acompañado del storydoing. El informe “Especial Tendencias Consumer Engagement para 2017” elaborado por la consultoría LLORENTE&CUENCA señala que “el consumidor huye de la ‘spamización’ de contenidos de marca, a los que considera igual de molestos que la publicidad encubierta, y reivindica contenidos de valor real a los que dedicar su tiempo y, sobre todo, su confianza“. Los usuarios, sostiene la firma, demandan creatividad y credibilidad en la información que reciben, “o mejor dicho, la información que buscan y comparten“. El criterio de utilidad ha de estar presente en cualquier estrategia de generación y distribución de contenidos, esas historias que a los públicos nos gustan porque, en términos generales, nos informan, nos forman y nos entretienen.

7. Responsabilidad social. La tendencia es bautizada como “la empresa social“, en línea con las demandas de una sociedad que, según revela el Trust Barometer de Edelman, quiere que las organizaciones intervengan favorablemente en su entorno a través de sus operaciones. Ya no es suficiente con no contaminar, sino que las empresas tienen que tener respuestas para el cambio climático. Ya no es suficiente con pagar salarios e impuestos, las empresas tienen que demostrar cómo construyen su beneficio y cómo cuidan al talento. Este capítulo arranca con el siguiente párrafo: “La comunicación de la RSC no puede entenderse como un maquillaje corporativo. El compromiso económico, social y medioambiental debe impregnar el alma de las organizaciones. Se trata de explicar antes que vender, siempre con transparencia y comunicando valores reales. Hablamos en definitiva de gestión responsable“.

El panorama que dibuja el Anuario de la Comunicación de Dircom implica un alto nivel de responsabilidad y exigencia para los profesionales de la comunicación. Para estar a la altura de las circunstancias de un mundo globalizado y sometido a tremendas tensiones sociales el dircom o CCO tiene que formarse continuamente, especialmente en el ámbito de la estrategia, las nuevas tecnologías y las relaciones humanas.

Leonardo Da Vinci decía que “no hay mayor gobierno, ni menor, que el de uno mismo“. El gobierno de nuestro futuro está en las manos con las que tocamos un presente cada vez más difícil de aprehender.

Fuente: http://www.fabulasdecomunicacion.es/

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